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好的薪酬体系必须注重哪些方面?

文章发布:2018-07-24 来自:育德会计培训

薪酬体系简单讲就是3P(Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance),即为岗位付酬、为人付酬和为绩效付酬。当然,也有人提3E(内部、外部和个体均衡性)理论的,除了换了一套概念和术语,本质上并无不同。

一套完整的薪酬体系(不包括对经济薪酬、股权激励等考虑)大致需要考虑三部分内容。

一、Pay for Position,按岗设薪

薪酬体系设计的设计大致包括三个步骤。

一、薪酬等级的确定

在开始设计薪酬体系之前,首要要对岗位价值进行分析。岗位价值分析,就是通过采用一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值。而岗位的相对价值,是企业给薪的重要依据,比如同样是部门经理,研发部门经理和人力资源部门经理的相对价值可能相差很大,这就会导致两者的薪酬水平也相差很大。

在评价的基础上,对相类似的岗位进行组合,形成不同的薪酬序列,最常见的序列包括:管理序列、技术序列、行政序列、生产序列、销售序列等。

二、薪酬水平的确定

确定了薪酬序列后,要确定企业的薪酬政策,是行业领先政策还是跟随政策或者是落后政策。在选定的政策下,确定各序列薪酬水平的中位数,形成企业的薪酬水平线。在这个环节,往往需要取得一些市场薪酬数据来做对标。

确定了企业的薪酬水平线后,就可以确定各序列的最大值、最小值和带宽,并细分为不同的薪酬档级。这其中,还要考虑双梯制问题、考虑等级的交叉问题。

三、薪酬结构的确定

确定了薪酬档级后,最后需要设计的是每个薪酬的档级的固浮比,即固定部分及浮动部分的比例。为“依绩给薪”提供依据。

四、实务中的小技巧

在实务中,有些企业会采用倒扣的方式来兑现浮动薪酬。这是一种非常笨的方式,花同样的用工成本,却引来很多负面情绪。从5加到6,和从7减到6,对于企业来说,用工成本是一样的,但做减法的企业往往会面临更低的员工满意度。因此,企业人事部门要牢记用加法做薪资管理的原则。

还有一个可以借鉴的方法是将薪酬结构细化,来起到相应的正面激励作用。比如,有些企业常常对员工的着装有要求,而员工的第一反应是公司是不是给发服装费。因此,在设计薪酬结构时,可以通过一个服装费明细栏目,如每月500元,来强化员工对着装的重视程度。这其实也是一种加法原则的运用。

二、Pay for Person,依人定薪

定薪一般有三种场景。

一、场景一:薪酬改革时

企业做薪酬体系改革时,通常会遇到三种情况:

原有薪资水平高于新的薪酬带宽的上限;

原有薪酬水平低于新的薪酬带宽的下限;

原有薪酬水平处于新的薪酬带宽的范围内。

对于第一种情况,一般不会直接对该岗位人员进行降薪处理,而是通过后期降低后期的调薪幅度和频率,来慢慢回落到带宽范围中去。

对于第二种情况,则会通过大幅调档或调岗的方式,让其回到带宽范围中去。有时候,一次性调薪成本过大,企业也会采用分批调整的方式。

对于第三种情况,一般都是采取维持原状的方式来处理。

二、场景二:新员工入职时

新员工入职时,即便是同样的岗位,也会根据新员工的不同资历和背景,定不同的薪档。比如,本科生和研究生学历就可以相差一档工资水平。

三、场景三:绩效考核后

绩效考核的结果有多重运用方式。其中,跟薪酬直接挂钩的有两种,一种是下面要提到的“依绩给薪”;另外一种就是根据绩效考核结果对员工薪酬的等级和档级进行调整。

三、Pay for Performance,依绩给薪

前文说到每个岗位的薪酬都会通过固浮比划分为固定部分和浮动部分。浮动部分就是跟绩效考核结果挂钩的部门。

通常来说,企业里面的销售岗位是比较特殊的,其薪酬构成绝大部分是浮动部分,因此,逻辑上说销售岗位的薪资是有可能超过总经理的。

对于其他岗位来说,越是底层的岗位,浮动部分占总的薪酬的比率就越低;越是高层的岗位,其薪酬构成的浮动部分的比率就越高。其原理是两点:1)越是底层的员工,其风险承受能力越低,需要依靠稳定的收入来维持个人及家庭的开支;2)越是高层的员工,其工作的职业判断和决策成分越高,对企业整体绩效的影响也越大。

依绩给薪,就是通过绩效考核方案,将员工的个人利益与企业的利益捆绑起来,依据考核结果,来发放浮动部分的薪酬。

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