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“多头”领导下的内审部门如何破局的六个方面

文章发布:2019-03-01 来自:育德会计培训

为什么会谈到这个话题呢?其实这个问题在多年前,我就有亲身感受的,当时是审计部门上面力压四个领导,任何审计报告,在四个领导进行会审通过后才算完成。审计报告发现、文字描述搜肠刮肚,撰写难度可想而知,个中滋味慢慢品味。其实,作为审计部门,被公司大领导指挥来指挥去,随意安排工作的情况估计大有人在。

就在昨天,一位干审计的同行也和我沟通到这个问题,大概意思是他们公司审计管理层次为总裁、分管领导、审计部门负责人、他自己为代表的审计人员,依次这样一个层级关系;和我以前的不同之处是,我的汇报对象是公司最高四个领导。

该审计同行所处的管理环境是审计部负责人和分管领导不和,但审计负责人为创业元老级人物,影响力还在;目前的汇报程序是审计报告完成后,直接向总裁汇报,基本等于把中间两个环节给处于忽略状态,感觉有点奇怪,但存在的就是合理的,在一定的历史条件下存在的某种状态不能说不正常。

基于以上这种情况,目前分管领导想在审计方面下点功夫,凸显自己的作用,苦于无招。于是乎,分管领导找这位审计同行谈话,根据和这位同行交流,我的感觉,分管领导目的有二,一是让他旗帜鲜明的和现在的审计负责人划清界线;二是一旦划清线,就有可能会让这位同行上升一步,成为审计部负责人。

这位审计同行的回答两个方面:一是分管领导所说的怎么安排目前审计负责人的事,自己的意见是无法表达,这是高层管辖范围;但对审计负责人前期对自己工作、成长等方面的帮助表示了感谢;二是如果领导信任,能够提报自己,还是能够胜任这份工作的,并尽心尽责全力干好。但就是这样一个回答,并没有得到领导的满意,因为没有和审计负责人划清界线,病旗帜鲜明的提出调整意见。

在我看来,这位同行的回答一点问题没有,试问一下,谁愿意帮一个忘恩负义的人,作为咱们自己,是不是也愿意让别人记住自己的好呢?同理,在职场,阴逢阳违的人很多,确实很多,但人家照样混的挺好,说明存在这样的环境;但大多数人并不是这样,尤其是从事审计工作的同行,以上同行的沟通堪称规范,也是我们上下级沟通汇报必须坚持的原则。

我给的建议是,一是适当的可以迎合分管领导的想法,为了自己的前途,反正什么结果自己说了不算,权当口头支持;二是权衡目前自己审计部门人员的能力问题,是否存在竞争对手?然后和分管领导再做一次沟通。是否合理?职场老司机大多经验丰富。

那么,在一个多头领导下的审计管理体制下,每个领导所处位置不同对审计结果的看法、角度不同,就难以形成共识。比如公司一把手看到的是可能是管理漏洞、内控缺陷、用人不当的问题;财务老总看到的是成本、损失、数据不准确、不真实的问题;党委书记看到的是舞弊问题。如何均衡这些关系,不仅是审计人员沟通技巧的体现,也是审计人员需要提高审计工作能力的标准所在,如何实现破局?我一直也在研究和思考中,下面是我几个不成熟的想法,和大家分享。

第一,我们应该着力找几位领导的共同关注点,这样就容易形成一致意见,并实现审计项目的完成;

第二,要根据经验,分析各位领导的习惯,精准化描述和表达,尤其是每次提意见较多的领导,一定要全方位思考和想好对策;

第三、必须将审计工作的方方面面做到扎实,报告可以写主要问题,但一定做好领导从另一个角度问问题的准备,一次答不上还可以,屡次答不上就是问题;尤其你如果是哪位领导的红人,可能其他领导会故意让你难堪;

第四、不同领导安排的工作一定要排出顺序来做,关键领导安排的工作及时去做,其他对审计影响程度较弱的可以缓缓去做;对于存在舞弊、损失等问题的审计事项,坚决不能拖延,这是大家共同关注的重要问题。

第五、灵活采用汇报形式,口头、邮件、电话、中期审计报告等各种汇报形式多方面采用,根据领导需求进行及时沟通和汇报,可能部分领导会告诉你一些信息或者思路,对你开展某些工作很有帮助。

第六、作为审计负责人的话,必须不间断的跟踪过问审计进度,对项目开展进行纠偏,不能等到报告完成,一看完全不是需要的结果,返工带来的不仅仅是成本,可能造成领导对你能力的怀疑,同时也会对领导作出某些决策造成影响。

以上几个方面是基于和同行的交流,也结合前几年自己汇报中遇到的一些问题和经验提炼而成,希望大家都能够分享自己的看法。


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