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站在企业管理的角度看财务管理工作,视野将更加开阔

来源:未知  作者:育德会计培训   发表时间:2018-05-10 10:21   查看:

一、缘起

请允许我穿越到2013年5月。开完了2012年的董事会,对新项目这块的投入以及前景我有些担忧,我一直在思考,到底一个公司里,要怎么去经营这些新项目?不同项目出的问题各不相同,可似乎又有规律可循。

 


 

比如库存管理不够好,应收管理有缺陷,制造成本居高不下,折旧费用占制费比例高,研发新品一个接一个可没有畅销产品,市场迟迟打不开。

我找老总,顺便聊到了这些问题,对老业务的判断我们是一致的,对新业务的看法逐渐有了共识。快到饭点了,老总说要不我请你吃饭吧,我说我来请你也一样。于是我开车跟他一起到老水口一家饭店,点了两荤一素,就开始边吃边聊了。
 

回来的路上,老总问我:要不你去管新项目?我回答的干脆利落:可以啊!然后简单商量了一下财务这边如何交接,在给所有新项目做顾问和管其中一个业务之间,最后确定了——管具体一块业务。

 

二、个人意愿

2013年7月1日,我到了新项目那里上班了。我只有一个目的:帮助项目现有人员把这个业务尽快扭亏为盈。对我个人而言,这是一位12年老员工对公司的忠诚,是一种发自内心的使命感与责任感。但对自己个人发展来说,这可能不是一个好的选择,好多朋友听说我去新项目了,都笑我傻。

 

三、团队

很快,我跟研发的负责人,市场部经理、制造部经理还有质量部经理就熟悉了,组成了我们核心管理团队。跑客户是研发负责人、市场部经理和我三个一起去。有质量问题,我跟市场部和质量部会一起去客户那。现场管理这块,研发部负责人和制造现场会一起商量,对重新布局以及品质提升等工作,一般都会计提决策。财务是我的强项,对整个经营管理也比较熟悉,更多的时候,我充当总协调的角色,让团队有凝聚力,充分发挥了集体决策的优势。

 

四、问题解决

发现问题或者说收集问题,然后尽快解决。这是我管理项目最大的收获。产品品质有问题,一定要以最快的速度与客户沟通,找到真正原因尽快处理。其次是交期的问题,在管工厂的时候才知道交期是多么重要的事情。我们为了给一家深圳客户交付新品,全部管理人员都上阵周五加班到11点半,周六加班到10点,然后市场部经理自己开车送去了深圳,我们的目的是要在周六晚上12点前把产品送到客户仓库。为了解决订单不饱满的问题,我们在努力寻找新客户和量大且稳定的订单,成功成为三星的二级供应商,获得了每月200万以上的订单。

 

五、成本控制

由于产品的材料是非常清楚的,报价的时候我们就知道了BOM成本,每个月制造费用折旧费及租金有10万左右,其他费用是每100万个产品大约10万元。材料损耗与报废需要加强管理。人工成本每个0.27元是偏高的,推行超产奖,员工积极性并不高,后来改成计件工资,把技术员和现场管理的助理等人都纳入进来,这样极大的发挥了大家的积极性。技术员没多久就教会了操作工排除故障的技能,一般问题员工都可以解决。换机种的时候,技术员调机器,采用两班倒的方式,还可以利用闲置的两台周转机提前调试。中间工程测试与摆盘通过自动化设备节省2个人,后段测试,把四台测试仪连接在一个自动化测试设备上,可以节省3个人。很快,人工成本下降到了0.18元/台。

 

六、日常管理报表

产线每天会有日报,我们办公室里也有当月的每天生产计划与实绩的看板,销售部每天会有销售日报。

生产日报我更关心的是当天单个产品的人工成本,也会关注当月累计平均每个产品的人工成本,加班多了,人工成本整体上升,这是在日报上有及时反应的。努力去比前一天做得更好一些,成为了日报给现场管理者的动力。

生产计划与实绩,是我们的命脉图,如果当月订单不足,一定会亏损,如果当月生产计划完不成,出货一定没有保障,而且可能面临客户减少订单份额的可能。

销售日报,按客户按产品会有汇总

借助这些资料,我自己做的管理表,对每个客户每个产品都有成本及售价管理。成本细分成了BOM材料,人工和制费,借助生产日报,我可以及时把单台人工成本录入,制造费用线可以估计一个数,如果是当月产量达,考虑固定成本摊薄,可以根据实际产量适当下调。研发部和市场部的费用几乎每个月都是那个水平,不会有大幅波动的。

 

七、共同的追求

一个项目,扭亏为盈的过程是痛苦而又幸福的,亲身体会了“贫贱夫妻百事哀”,舍不得多花一分钱,应酬的时候都在精打细算。核心团队五个人齐心协力,目的非常明确:我们要扭亏为盈,要让这个团队继续存在。不谈远大理想,不说做到行业No.1。我们只是希望这个业务继续保留,让我们这帮人不要离开我们自己的工作岗位。当我算出来有盈利的第一个月,我一个一个告诉核心团队的人,每个人脸上洋溢着幸福的笑,那一幕是我终生难忘的回忆。

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