第九章培训与开发

第一节培训与开发决策分析

培训与开发的决策分析指的是,组织在决定是否进行某项培训与开发活动之前对成本一收益进行的权衡考虑。

一、培训与开发的决策分析

如果培训与开发可以提高组织的收益,组织就会对员工进行培训与开发(支付员工的培训与开发费用)。在决定是否进行某项培训与开发活动时,组织需要考虑以下三个方面的因素:①培训与开发的支出C;②员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B:③组织支付给员工的加薪S,因为员工通过培训与开发获得了提升。只有B-S大于C,培训与开发才会提高组织的收益。

如果B大于C,即组织进行培训与开发的收益大于支出,那么就需要注意两种极端的情况:

一是S=0,那么,B—S就自然大于C,组织自然会乐于支付培训与开发的费用。然而,员工由于没有获得工资方面的收益,除非有精神方面的收益,否则,员工就没有参与培训与开发的积极性,也不愿意支付任何培训与开发的费用。

二是S=B,那么,组织将不愿意支付培训与开发的费用,但是员工获得了收益,因此,员工会愿意支付部分或全部费用。

一般的培训与开发活动多处于这两种极端情况的中间状态:S是正的,但少于B,即组织从培训开发中得到的收益大于支付给受训员工的加薪。在B大于C的情况下.组织就愿意对员工进行培训与开发进行投资,员工也愿意支付相关费用。组织和员工个体各支付多少费用较为合适,会因企业实际、培训与开发目的等方面的不同而不同。

影响培训与开发利润的因素包括:受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。

二、培训与开发决策的制定

培训与开发不是一项无回报的开支,而是一种对人力资源的投资。然而在实际工作中,管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更为重要,会出现决策的误区,表现在以下三个方面:

首先,由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化,从而更容易遭到管理层的反对。

其次,由于培训与开发效果评估的滞后性等因素,管理层更愿意投资那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程,而不愿意做那些难以衡量或反馈周期长的培训与开发投资。

最后,将培训与开发视为一项开支或员工福利而非一项投资。培训与开发的预算经常落后于经营战略计划。在经济效益好的时期,可能无区别地给培训与开发拨预算;而当效益不好时,组织首先砍掉就是培训与开发的预算。

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第二节 培训与开发的组织管理

一、培训与开发的组织体系

组织在设立培训与开发机构时,要考虑两方面的因素:一是组织的规模,二是人力资源管理存组织中的地位和作用。在中小型组织中,由于员工规模不大,一般不需要设置专门的培训与开发机构,培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。

在大型组织中,由于员工数量多,培训与开发任务繁重,一般设置专门的培训与开发机构,具体有两种模式:①培训与开发机构隶属于人力资源部,是其中的一个部门;②培训与开发机构与人力资源部并列,是组织的一个独立部门。这两种模式各有利弊。前者把培训与开发看作整个人力资源管理系统的一部分,便于形成一个协调、统一的培训与开发计划,缺点是无法体现培训与开发在组织中的战略位置,而且会受到其他工作的影响,难以保证培训与开发的力度和连续性。后者刚好相反。此外,在后一种情况下,由于两个部门是并列的,难免会发生冲突,因此,需要在两个部门之上设置一个领导充当组织和协调的角色。

一些大型的、实行分权化管理的组织,有时会组建企业大学来负责组织的培训与开发。企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。

二、培训与开发工作的组织管理

由于培训与开发工作在组织人力资源管理中作用的凸显,以及培训与开发工作在目标上的多样性,必须由专业人员负责和实施培训与开发工作,并设置培训与开发部门或类似的分支职能部门。

(一)培训与开发部门的职能

培训与开发部门的主要职能如下:

(1)制定支持企业经营战略的培训与开发战略;

(2)分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要;

(3)形成如何满足这些需要的建议和计划;

(4)制订企业年度的培训与开发计划;

(5)制定年度培训与开发预算;

(6)确定企业内部和外部的培训与开发资源;

(7)实施各类培训与开发计划,具体安排各种培训与开发课程或活动;

(8)帮助和指导员工个人职业发展计划:

(9)管理好员工培训与开发的档案;

(10)维护培训与开发的场地和设施,充分开发与利用各类培训与开发的资源。

(二)管理层的培训与开发责任

尽管各级管理层需要对培训与开发承担不同程度的管理责任,但对员工进行培训与开发的责任最终落实到直线经理身上,这包括关注下属员工的职业生涯发展,提供给下属员工发展其能力的机会,并在日常工作中鼓励员工持续不断地学习。直线经理可以充当下属的教练、导师、榜样等角色,帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。在操作层面上,直线经理也是上岗培训的主要讲师。组织在进行培训与开发时,应让每一位管理人员知晓自己应承担的责任,并明确履行该职责与自己职业生涯成功的关系。

三、培训与开发效果的评估

培训与开发效果的评估是一个运用科学的理论、方法和程序,从结果中收集数据,并将其与整个组织的需求和目标联系起来,以确定培训与开发项目的优势、价值和质量的过程。但由于培训与发效果的滞后性,以及员工个体的差异性,要客观、科学地评估培训与开发的效果相当困难,因此,效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节:

(一)评估的内容

培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型,把评估内容分为反应、学习、行为、结果、投资收益这五个方面。

1.反应评估

反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法,包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师、设施的满意程度等。

反应评估易于进行,也是最基本、最常用的评估方式。反应评估通常采用访谈、问卷调查等方法,其中问卷调查法的应用最为普遍。

2.学习评估

学习评估是评估受训人员“学到了什么”,受训人在参加培训与开发结束后,在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变,这是学习评估的主要内容。

由于学习内容包含知识、技能、态度三个方面,因此,需要采用不同的评估方法。知识方面通常采用笔试,技能方面通常采用实际操作,态度方面通常采用自我评价的态度量表。

3.工作行为评估

工作行为评估重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变,以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。南于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的,因此,工作行为评估是效果评估中一项重要的内容,可以直接反映培训与开发的效果,也是组织高管层和直接主管特别关心的。

_工作行为评估的方法包括面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等。其中,行为评价量表是行为评估中最常用的方法。行为评价量表法是根据具体的培训与开发内容,由受训人本人、直接主管、同事、下属或客户对受训人员行为变化进行评估的过程。

4.结果评估

结果评估的同标是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。培训与开发的最终评估应该以组织工作绩效为标准,如增加产量、提高生产力和产品质量、降低投诉率等。结果反映了培训与开发活动对组织的影响效果,体现了组织进行培训与开发的最终目的。结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容,是最具有说服力的评价指标,也是组织高管层最关心的评估内容。

结果评估指标包括硬指标和软指标。硬指标包括产出、质量、成本和时间四大类,易被衡量和量化,容易被转化为货币价值,而且评价也更为客观。软指标包括工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等方面,难以被衡量和量化,也难以被转化为货币价值,而且评价具有主观性。

5.投资收益评估

投资收益评估的目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。即使培训与开发给组织带来了积极的影响,但如果成本很高,也是得不偿失的。投资收益通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。在实际工作中,组织很少进行投资收益评估,因为对其进行评估是一个困难且昂贵的过程。

在具体实践中,组织在进行效果评估时并不一定要涵盖以上所有的内容。多数组织只进行反应评估和学习效果评估,很少进行结果评估和投资收益评估,特别是投资收益评估。

(二)评估的时机

1.培训与开发结束时的评估

对受训人员在培训与开发期间的各种表现作出评估,并比较培训与开发前后的变化,以确定培训与开发有无成效,主要评估内容包括:知识有无增加或增加多少,技能有无获得或获得多少,工作效果有无提高或提高多少,工作态度有无变化。

2.培训与开发后的回任工作评估

培训与开发的目的不在于仅仅对受训人员在受训期间的表现作出评估,而在于培训与开发后回任工作的表现,因此,培训与开发后的同任工作评估要比培训开发结束时的评估更为重要。回任工作评估的内容有:工作态度有无改变,改变的程度如何,维持时间多久,工作效率有无提高,提高程度如何,培训开发目标是否达成等。

(三)评估的方法

1.评估方法的分类

培训与开发效果评估有多种方法可供选择,在选择时要考虑企业的实际以及时间、费用的因素,大致可以概括为控制实验法和问卷调查法两大类。

控制实验法是一种最规范化的评估方法。在控制实验中用一个培训与开发组和一个控制组(非培训与开发组)进行比较,采集培训与开发组和控制组在培训与开发之前、培训与开发之后相应时期的有关数据(如产量、产品质量)。用这种方法可以确定员工绩效的提高是否确实是由培训与开发所引发的,而不是由企业的其他方面变化引起的。但这种方法并不适用于那些难以找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动,如管理技能培训与开发等。

控制实验法可以提高评估的准确性和有效性,但操作起来较为复杂,且费用也高,因此,在实际工作中,常常采用问卷调查法进行培训与开发效果评估。问卷调查收集的信息包括:①受训人员对培训与开发项目的看法;②受训人员所学的知识内容、技能;③受训人员应用所学新知识的能力;④培训与开发的目标是否达成等。

2.具体的评估方法

(1)培训与开发结束时的评估方法。主要包括:①利用知识或技能测验来评定培训与开发的效果。在培训与开发前,对参加人员的知识或技能进行测试,培训与开发结束后,再进行同样或内容类似的测试,比较两次测试的结果。②设计相关工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果。对受训人员在参加培训与开发之前和结束时用同样的问卷进行调查,比较受训人员在工作态度方面所发生的变化。③利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的改进建议。在培训与开发结束时,把调查表发给受训人员,征求他们对培训与开发的建议,为组织如何改进和提高培训与开发工作提供参考数据。④记录培训与开发期间受训人员的出席情况。在培训与开发期间,可安排若干人员为观察员,以公正的态度观察培训与开发的进行情况,及受训人员对培训与开发活动的反应,在培训与开发结束时给出观察报告。⑤根据培训与开发的责任人、协助人员等的报告来评估培训与开发的效果。⑥根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训与开发的效果。

(2)回任工作评估的方法。主要包括①在培训与开发结束后一段时期,调查受训人工作绩效的改善来评估培训与开发的效果,例如,培训与开发结束后每隔六个月,以书而调查或实地访问的方式,调查受训人员在工作上的获益情况。②实地观察受训人员的工作实况来评估培训与_开发的效果。例如,根据实地观察,受过培训与开发的员工在工作上确能表现出良好的工作态度,高度的责任心等,则可认定培训与开发已产生效果。③调查或访问受训员工的上下级主管或下属,根据所获得的反馈信息来评估培训与开发的效果。受训人员回任工作一段时间后,以书面调查或实地访问的方式,了解受训员工的上级主管或下属对受训员工的工作表现的看法,例如,直接主管是否认为受过培训与开发的员工在绩效上有所提高。④分析受训人员的人事记录资料来评估培训与开发的效果,例如,受过培训与开发的员工的绩效考核结果是否比以前好。⑤比较受训人员与未受训人员的工作效率来评估培训与开发的效果。⑥根据受训人员是否达到工作标准来评估培训与开发的效果。⑦根据培训与开发活动的目标来评估培训与开发的效果,例如,回任工作后,如果员工解决了培训与开发计划中预计需要解决的问题,或达到了培训与开发计划所规定的要求,就说明培训与开发已经产生效果。

(四)培训与开发的评估报告

培训与开发责任人将评估过程、评估内容、评估方法、分析结果等内容进行整合,形成一个综合性的效果评估报告。评估报告的主要内容包括:概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。

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第三节 职业生涯管理

一、职业生涯管理概述

(一)职业生涯管理的内涵

人力资源管理活动需要保证组织能够维护员工的长期利益,特别是鼓励员工不断成长,最大限度地实现他们的潜能。从狭义的角度来看,职业生涯是个体在其整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程;从广义的角度来看,职业生涯是贯穿个体一生的系列活动,包括有薪的和无薪的,其上限从0岁开始。职业牛涯规划是个人制定职业目标,确定实现目标的手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的匹配上。员工可以在组织的帮助下沿着一条已经确定的职业生涯道路,获得职业生涯发展。如果员工的职业生涯规划不能在组织内实行,那么,这个员工迟早会离开组织,因此,组织应该在职业生涯方面帮助员工,从而使双方的需要都得到满足。

职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。职业生涯管理即包括由组织主动实施的职业生涯管理,简称组织职业生涯管理,又包括由个人主动进行的职业生涯管理,简称个体职业生涯管理。个体职业生涯管理与组织职业生涯管理是相辅相成的。作为个体职业生涯管理实施环境的组织。所开展的针对员工的职业生涯管理措施,的确有利于员工进行个体职业生涯管理。员工也视这些措施为来自组织方面的支持,能够明显加强个体的职业生涯管理。反过来,积极进行个体职业生涯管理的员工,通常会获得更多的组织职业生涯管理机会。组织方面实施的职业生涯管理要充分考虑、尊重个体的职业生涯管理,只有这样,才能保证职业生涯管理的有效性,从而实现组织和个人的双赢。两者的匹配才会提高员工的满意度,降低离职率。

(二)职业生涯管理的目的

组织实施职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要的意义。对组织的重要性表现在:①使员工与组织共同发展,以适应组织发展与变革:②为组织培养后备人才,特别是高级管理人才和高级技术人才;③从组织内部培养的员工在组织适应性方而比从外而招聘的强:④满足员工的发展需要,增强员工对组织的承诺,留住员工,特别是优秀员工。对个人的重要性表现在:①通过参加职业生涯管理活动,员工能更好地认识自己,为发挥自己的潜力奠定基础;②可在组织中学到各种有用的知识,锻炼能力,从而增加员工自身的竞争力;③能满足员工高层次的需求,如尊重需要、自我实现需要等,进而提高个体的T作生活质量。

二、职业生涯管理的方法

(一)组织层次的职业生涯管理方法

为了帮助员工在组织内不断成长,组织在进行职业生涯管理时要尽可能面向大多数员工,从而提高人力资源的竞争优势。组织层次的职业生涯管理包括以下几种方法:

(1)提供内部劳动力市场信息。在提供职业生涯信息方面,主要采取的方法有:①公布职位空缺信息。②介绍组织内的职业生涯通道。职业生涯通道,也称职业生涯路线或职业生涯道路,是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条,是个体一生的职业生涯轨迹。典型的职业生涯通道包括以下三种类型:一是横向通道,即员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径;二是纵向通道,即员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径;三是双通道,即员工同时承担管理工作和技术工作,俗称“双肩挑”,主要是为组织中技术人员或专业人员设计的,也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。③建立职业生涯信息中心。内容涉及公司情况、政策、职业规划和自我学习指南等。

(2)成立潜能评价中心。潜能评价中心主要用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。组织中常用的方法有:①评价中心。主要用于确定管理者候选人,并为其职业发展规划制定和设计培训内容。②心理测验。主要运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观、职业生涯锚等进行测查。③替换或继任规划::替换或继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的合适的人才,其目标也指向保证候选人能够有效地承担将来可能的新的任命。

(3)实施培训与发展项目。这些培训与发展项目具体包括:①工作轮换。工作轮换使员工在不同岗位上积累经验,为晋升或工作丰富化打基础。这种措施既可用于专业人员的培养,又可用于高级管理人员的培养。②利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训。③参加组织内部或外部的专题研讨会。④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。

(二)个人层次的职业生涯管理方法

职业生涯管理在考虑到普遍性的同时,也要考虑到员工个体的差异。个人层次的职业生涯管理方法主要包括以下几种:

(1)给个人提供自我评估工具和机会。具体方法有:①职业生涯讨论会。员工参与职业生涯讨论,可了解自己的优势与不足、职业兴趣、职业价值观、职业生涯目标及相关信息,同时从老员工或专家那里汲取经验,从而定位自己的职业生涯目标和发展方向,并掌握实现目标的一些策略和方法。②提供职业生涯手册。通过职业生涯讨论会,多数员工会从中受益,掌握了职业生涯规划的一些方法和策略,但仍会有部分员工存在着困难。此外,职业生涯是个不断发展和修正的过程,需要不断得到指导与帮助。因此,书面的职业生涯指导手册就显得很有必要。职业生涯手册包括:职业生涯管理理论介绍、组织图、各岗位的工作说明书、自我评估的方法工具、生涯规划的方法与工具、案例介绍与分析等方面的内容。③退休前讨论会。主要是为退休员工很好地适应退休后的生活而进行的职业生涯咨询活动。

(2)职业生涯指导与咨询。通过前面的方法,如果员工在职业生涯方面还存在困难,就需要进行个别的职业生涯指导与咨询。实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三个方面:一是人力资源部的专业人员或具体负责人;二是员工的直接主管;三是组织外的专业指导师或咨询师

三、职业生涯管理效果的评估

职业生涯管理作为组织进行培训与开发的一个重要内容,其效果很难在短时期内显现,在几年之后才会有明显的效果。因此,对其效果的评估也存在着困难。一般认为,可以用以下四个方面的标准来衡量职业生涯管理的有效性:

(1)是否达到个人或组织目标及其程度。个人目标包括了解自我、获得职业生涯信息、确立职业生涯目标等方面的能力。组织目标包括是否改善管理层与员工的沟通、员工个体与工作岗位的匹配程度、后备管理人才的储备情况等。

(2)具体活动的完成情况。这些具体活动包括员工参与职业生涯讨论会、参加具体培训课程、员工工作轮换情况等。

(3)绩效指数变化。具体绩效指数包括:离职率降低、旷工率降低、员工士气提高、员工绩效提高、空缺职位填补的时间缩短、内部提升次数增加等。

(4)态度或知觉到的心理的变化。这些变化包括员工对参加职业生涯讨论会的反应、员工对工作的认同程度和满意程度、对组织的忠诚度等。

但在具体实践中,组织在评估职业生涯管理效果时,无须面面俱到地考察以上所有的内容,往往有所侧重。

四、职业生涯管理的注意事项

组织在实施职业生涯管理过程中必然遇到来自诸多方面的阻力。为了使职业生涯管理活动取得成功,应注意以下事项:①职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合,统筹考虑;②得到组织高层的支持,特别是在政策、经费等方面;③鼓励直线经理参与职业生涯发展活动;④要充分考虑员工的个体差异。员工的个体差异因素包括技能与能力、职业兴趣、所处的职业生涯发展阶段、职业生涯锚等。下面重点介绍后三个部分的内容:

1.职业兴趣

职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好。职业兴趣在个体的职业生涯中起着重要的作用,它影响个体的职业选择、职业生涯目标,也是组织进行职业生涯管理的重要依据。职业兴趣有不同的分类,其中,影响最大的是美国职业心理学家霍兰德提出的职业兴趣类型理论。关于该理论的详细内容,请参见本书第六章第二节。尽管霍兰德的职业兴趣理论有助于职业生涯指导与咨询过程的分析、解释和诊断。但个人的个性特征并非职业生涯选择的决定性因素,也并非职业成功的决定因素,还要考虑发展因素、社会因素等。

2.职业生涯发展阶段及主要任务

一个人的职业生涯都需要经历许多阶段,只有了解不同职业生涯阶段的特点,组织所进行的职业生涯管理活动才更具有针对性,也能更好地满足个体职业生涯发展的需要。

3.职业生涯锚

职业生涯锚是美国著名的职业生涯管理专家施恩教授提出的。他认为,职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程。在这个过程中,每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业相关的自我概念。随着对自己越来越了解,这个人就会越来越明显地形成占主导地位的职业锚。

所谓职业生涯锚,是指个人不得不作出选择的时候,无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。

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