我们今天转化的第二个概念是什么?就是整个组织管理的变化实际上非常大。最大的变化我用了一个词叫「由分到合」。我们以前强调的几乎都是分工,人力资源部做人力资源部的,财务做财务的,采购做采购的,供应做供应的,制造做制造,销售做销售。

过去我们认为这种分工是效率最高的,但是今天发现不是。今天是要把大家完全整合在一起的时候,效率才会最高。这是一个非常大的改变,那这种改变当中有哪些东西需要大家调整?

1.第一个组织价值重构:组织是一个整体

你必须把你的企业看成是一个整体,不要把它分成功能性模块。我过去六年来做得最多的一件事情,就是帮助非常多企业由功能分工转成整体。

原因在于现在的企业是在无线链接之中,这个无线链接让很多东西完全变了,甚至有一个最大的变化,就是一个企业自己的绩效,无法由自己决定,而是由整个生态环境决定。所以如果你不能跟整体达成一致,你实际上就做不到。

我的研究就在告诉大家,要提高整个组织效率,就要有一些改变。原来靠分工、分权、分利来获得效率,也就是「责权利对等」。

但是在今天你会发现,更大的效率其实来源于组织内部的信息协同,来源于组织内部的共同工作的效率,来源于组织内部的部门墙打掉。如果没有内部的整体协同,就得不到最大的组织效应。

那么要改变这些东西,让它长成什么样子呢?就要长成一个整体的样子。人力资源部要贡献的并不是一个普通员工,而是每一个业务单元胜任的人,具有创造力的人。

当我去海尔参观调研的时候,我觉得有两句话是让我特别感慨。张瑞敏说:「世界的人力资源就是我的人力资源。」海尔现在没有人力资源部了,它的人力资源部也是一个业务单元。 

我就奇怪了:「要是业务单元,怎么核算它是否盈利?」他说很简单,如果他招来20个人去到研发部门,然后研发部门这20个人对整个研发有创新贡献,这个创新的贡献直接计算到当年对公司新增长业务的销售额里。

如果这20人在这个计算公式里都成立,人力资源部门就有工资和奖金了。如果招了20个人,但计算公式里都不成立,那这个部门就没有奖金,也没有工资了。所以说它是个经营单元,这是一个很大的变化。

也就是说,传统意义上的职能部门,又称后台部门,未来可能会被拿掉。今天在组织管理当中讲得最多的概念是中台和前台。

我们已经把职能后台这部分拿掉,也就是让你的中台和前边是完全融合,让它是一个一体的概念。

那这个一体的概念要解决什么问题?我的结论是管理是一个整体,它需要有七个原理,这七个原理就是解决了怎么让组织变成整体之后效率最高的问题。

从你怎么跟顾客在一起来看。

企业跟顾客之间,是一个边界融合的部分。所以第一个原理和第二个原理,都在讨论这个问题。所有的经营者,一定要讨论顾客,同时必须让你的边界跟顾客在一起。那么当你的边界和顾客在一起时,你就跟顾客是一个整体。

第三看你的成本。我一直想跟大家讨论成本的概念,但是很多人不明白成本其实是整体价值的一部分,本质上它是一种价值的牺牲。

我的担心在于,你投入了很大的成本,但是在整体价值上没有触摸,那就是成本的牺牲。 

我喜欢举的例子,就是创业公司。很多创业者刚成立一个公司,名片就写CEO,如果写了个CEO,你后面的人的帽子都得大,你后面人的帽子大,他就要有助手,你的后台就得有结构。

这一系列的结构,对一个创业企业、对顾客都是一个成本的浪费。创业企业不需要一个CEO,它需要一个首席顾客官。所以创业企业管理结构大是成本的牺牲。

但是当你有几十亿、上百亿规模的时候,你的后台必须有一个结构,这个结构还要比较大,为什么?当你有几十亿、上百亿的时候,你有两件事更重要,就是风险控制和布局未来。

这两件事情跟当期都没有关系,但是这个钱必须得花。这个钱就是整体价值的一部分,因为你要有风险控制和对未来的布局。

所以大家需要理解,成本并不是一个我们传统意义的概念,它一定是价值的部分。如果你不能用整体去看成本,那你的很多成本就是真的浪费。

第四、第五、第六,都在讲组织跟人的关系。如果我们不能在组织管理当中发挥每一个人的效能,让每个人的价值跟公司的价值合在一起,让每个员工具有创造力,以应对不确定性,那你的人和整个公司就不是整体了。

第七,解决组织跟外部的关系,因为今天很多的价值是由外部决定。前文阿里巴巴的双十一就是很好的例子。

2.第二个组织价值重构:激活人的价值

在组织管理当中,必须激活人的价值,这实际上是今天你更要关注的一个最重要话题。在激活人的价值时,很重要的两个变化,就是工作场景和人力资源的变化。

今天的人喜欢灵活的工作地点和工作时间。我跟很多传统老板讲过我对他们的一个担心。90后、95后在工作中最大的特征是什么?他们决定工作两年休息三年,然后再去世界走三年,然后再回来工作。你说你要不要用他?你要不用他,年轻人不会跟你在一起,你如果要用他,你就得准许他这么灵活。未来就会是这样。

今天这个演讲,灵活的人就不来了。他会问你有直播吗?你直播了那所有校友都能看了。所以这么多人从这么远的地方来,我除了感动之外,只能想到另外一件事情,来的人都比较老,没别的办法(笑)。 

我们看到他人的价值也是这样,他们不太在意稳定,需要的其实是更高的价值创造和幸福感,所以我们必须要让人有意义,就得解决两件事情。第一件事情,是要真的解决效率,效率一定是跟顾客在一起才有意义;另外一定要解决人浮于事、虚假繁忙。

「虚假繁忙」这个词是我最近讲得比较多的。我觉得我们都太忙了,但是忙得没有什么意义,就全是虚假的。那原因是什么?其实就是我们太过受信息干扰,被太多东西影响。其实你只要专注去做你的事情,你的价值一定可以确定下来。今天很重要的是,要把虚假繁忙拿掉,然后去把你的价值做到,这样每个人的价值才会被创造出来。

整个管理一个很大的调整,就是要从「管控」到「赋能」,就是帮助大家去做成长。

有一个笑话我常常讲。我家里的年轻人都是90后,他们有一天竟然很悲悯地看着我说:「我们已经疯狂地老去了。」他们是瞪眼就看着我的90后的人。我想了一下,我就很认真地回答她:「我正在逆生长。」

我们为什么可以逆生长?很大的原因在于把碎片化和虚假繁忙拿掉,把责任跟权力、跟利益和价值组合起来,不要去做那些跟价值创造不相关的事情。

我有时候常常会跟大家开这个玩笑。我有很多在线课程,于是就有人跑来跟我说:「老师,我太喜欢你了,我每天开车上班,在路上就听你的课。」结果我就跟他说:「你不能当我的学生。」他问我为什么?我说:「你开车你就认真开车,你听我的课,万一撞了别人怎么办?」

大家记住,虚假繁忙就是这样,价值不对,就是虚假。

你需要关注怎样去承担责任,怎样去分配利益、时间和权利,才能让你整体价值最大,这样你才能够真正做得到关键的部分。因此我们在工作场景当中,尽可能不用命令和权力,尽可能设计一个成长的空间,让员工发挥他的创意,更重要的是整体要与时代同步。否则你就没有办法让你的员工真正成长起来。

更重要的是,你要有年轻员工,没有年轻员工就不会有未来。

有一个对我启发很大的事情。自从有正式组织这个概念以来,人类历史上存活的机构一共只有83个,其中75个是大学。我第一次问大家这个问题的时候,很多人以为存活最多的是宗教组织,可是真实的数据是75所大学。为什么?就是因为大学就是年轻人进来,你老了它让你走。

你一定要珍惜,现在有很多学习的机会,就是让你重新年轻一次。一定要想办法回来学习,你回来学习,你就再年轻一次。这就是与时代同步。

企业组织管理由分到合的变化趋势

3.第三个组织价值重构:打造共生型组织

我为什么要讨论「共生型组织」这个概念?今天任何一个单独组织都不能够创造价值,必须形成一个跨领域的高效运行的价值网,才可以做到,才可以找到真正的创新和为顾客创造价值的这个部分。

要打造共生型的组织,需要四重境界。

第一重境界,共生信仰。

也就是你要对自己有约束,能够综合利他,更重要的是要致力于生长,不要致力于竞争。所以从这个意义上来讲,我认为当美国说「美国优先」的时候,其实它已经就输了,因为它不是一个共生的逻辑。而我们依然是更开放、更全球化的,中国的机会肯定是在的。

第二重境界,顾客主义。

今天所有东西都在变,只有顾客不变,你必须回到顾客主义。但是有一点我要提醒大家,今天的顾客和以往的顾客不太一样,我们不会再有忠诚顾客了,所以不要费力找忠诚的顾客。今天所有顾客都越来越年轻。东西要好,还要长得漂亮,还要便宜、方便,这就是今天顾客要的。没有年轻顾客就没有未来。同时我们还要看到它的极致体验。

最典型的就是小米。小米用9年的时间进入世界500强,创了一个奇迹。它其实就是符合了年轻化的趋势,产品确实好看、便宜,又方便购买,且质量不错。它就是按这个方式走,把顾客主意打到极致。今年两个季度,它在印度的出货量还是排第一。

第三重境界,技术穿透。

技术在改变这个世界。我们要加深了解怎么让技术真正形成对所有组织的重组,商业模式的重组和市场机会的重组。

第四重境界,「无我」领导。

为什么能跟那么多人在一起?很重要的原因是因为「无我」。道德经讲的无为而治,其实不是讲不作为,而是说如果能让我跟我相关的人都有所作为,而不是我在做的时候,就是最高的领导人。这里要讲究的是牵引陪伴,协同管理和协助赋能。

这是共生型组织我们需要的四重境界。

04 面对未来,用「认知」替代「预测」

如果你告诉我未来一定会怎么样,我就告诉你它可能会调整。我认为2019年我们会有经营环境上四个最大的变化,一是多元和个性化;二是数据即洞察;三是冲刺式马拉松跑,跑过马拉松的人都知道那是长跑,但是每个阶段都得冲刺;最后是产业价值是关键,这对传统产业来说是机会。

所以,我给2019年的关键词是「连接共生、长期主义、聚焦主业、知识赋能」。其实对于我们整体上来讲,我们要做的就是这样一个概念:内求定力,外连共生。

我给大家六点非常直接的建议:

第一个,建立长期主义的价值观。千万不要做短期行为,只有长期才能让你抵抗不确定性并抗周期。

第二个,从预测判断转向不断进化。一定要不断地进化自己,不要去预测,因为未来不可测,你只要不断迭代自己就好。

第三个,致力于不可替代性。要在这个不确定的市场当中活下来,你需要不可被替代性,就像陈老师的不可被替代性,就是要不断地研究、写作和讲书。那当我不断地致力于做这件事情的时候,我才可以不被颠覆掉。

第四个,从固守边界到伙伴开放。你去跟更多人合作就可以了。平台化和云化云化的特征就是三个——开放、连接、协同,做到这个就好。

第五个,构建共生态。也就是让更多人因为你,或者你因为别人而让「我们」成长得会更好。

最后一个,做好当下即是未来。其实这是一个关于南极的故事给我的震撼。

人类在一百多年前最想去的地方南极点,这是探险家的梦想。有两个团队去了,一个是英国团队,一个是挪威团队。他们在某一年的同一个合适的时间出发。一个月后,挪威团队到达,插上国旗,很高兴地给女王写封信报喜,然后顺利地回去了。再过一个月英国团队到达,插国旗时才发现挪威人已经来过了,所以很沮丧,只好向国王说他们第二个到达。但这个故事悲惨的不在这里。而是因为他们晚到了一个月,往回走的时候天气骤变,全军覆没,无人生还。

后来人类就研究为什么一个团队顺利上去,完整回来,另一个团队却无人生还。结果只有一个原因,挪威团队不论天气好坏,每天走30公里;英国团队天气好的时候多走,天气不好的时候不走,区别只在这里。

我想告诉大家,在极限环境下,你做好每一天,就做好了一切。而在今天巨变的环境下,你做好每一个当下,你也有了美好的一个未来。(本文完)

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